Основы управленческого общения. Этика деловых отношений.

Этика деловых отношений – система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе трудовой деятельности. Соблюдение норм этики служит критерием оценки профессионализма как сотрудников, так и руководителя библиотеки.

Этические нормы служебных отношений базируется на общечеловеческих нормах и правилах поведения, но имеют некоторые отличительные особенности, которые следует учитывать в руководстве коллективами. К числу закономерностей, определяющих особенности межличностных отношений в деловом общении, психологи относят следующие /11/:

  • закон неопределенности отклика или зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различий в их личностных особенностях, конкретной ситуации, специфики в передачи воздействия;
  • закон неадекватности отображения человека человеком, гласящий, что ни из нас не может постичь другого с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьёзных решений относительно этого человека;
  • тем не менее, в настоящее время успешно разрабатываются научные принципы подхода к человеку как к объекту познания, среди которых, в частности, можно отметить принцип универсальной талантливости (“нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом”); принцип развития (“способности развиваются в результате изменения условий жизни и интеллектуально – психологических тренировок”); принцип неисчерпаемости (“ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной”);
  • закон неадекватности самооценки, указывающий на невозможность самопознания вследствие того, что в психике каждого человека присутствует помимо логическо – мыслительного компонента огромная часть неосознаваемого, эмоционально – чувственного, интуитивного.
  • закон расщепления смысла управленческой информации, действующий в процессе движения по иерархической лестнице управления, чем большее число людей использует какой – либо массив информации, тем сильнее искажения;
  • закон самосохранения, гласящий, что для каждого человека ведущий мотив его поведения не столько физическая, сколько психологическая безопасность, т.е. сохранение личного социального статуса, чувства собственного достоинства;
  • закон компенсации, заключающийся в том, что при высоком уровне стимулов к работе или высоких требований среды к человеку нехватка каких – либо способностей для успешной работы возмещается другими способностями или навыками.

Этика деловых отношений или служебный этикет составляют важную сферу трудовой жизни, диктующей правила поведения в ситуациях, когда люди выступают в официальных ролях руководителя или подчинённого, вышестоящего начальника или коллеги. Значение этих правил двояко. Они регулируют образ действия работников, задавая своеобразный сценарий и облегчая линии поведения в сложных моменты. Кроме того, служебный этикет формирует стиль отношений в коллективе. И здесь тесно переплетаются формальные элементы служебного взаимодействия. Даже то, что на первый взгляд лишено личностного содержания (например, приказы, инструкции, директивы), приобретает психологическую окраску. Неграмотная инструкция, нелепый приказ заключают в себе не только функциональный, а личностный момент, доказывающий психологическую значимость формального коммуникативного фактора. Становясь формой взаимодействия, он зачастую по силе влияния превосходит личные контакты.

Развитый служебный этикет служит важным фактором, формирующим благоприятную психологическую среду в коллективе библиотеки. Психологический климат – интерактивная характеристика коллектива, которая является слагаемой таких его качеств, как целеустремленность, доброжелательность, честность, дружелюбие, сотрудничество, увлеченность, принципиальность, социальная защищённость, ответственность, возможность профессионального роста и др.

Для оценки психологического климата в коллективе обычно используют различные варианты анкеты Ф.Фидлера. Ниже предлагается вариант опросника, предложенный В. Андреевым /1/. Тест включает в себя десть качеств, имеющих ярко выраженное полярное значение. При движении слева направо по шкале постепенно убывает негативное качество и возрастает позитивное.

При оценки соответствующих качеств на шкале надо кружком обвести ту цифру, которая характеризует нравственно – психологический климат в коллективе, применительно к каждой паре названных качеств.

Тест

Оценка нравственно – психологического климата в коллективе

  1. Агрессивность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Доброжелательность 2. Лживость 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Честность
  2. Отчужденность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Сотрудничество
  3. Враждебность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Дружелюбие
  4. Приспособленность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Принципиальность
  5. Равнодушие 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Увлеченность
  6. Апатия 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Целеустремленность
  7. Социальная неза- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Социальная защи-

щищенность щенность

  1. Безответственность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ответственность
  2. Отсутствие условий 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Наличие условий

профессионального профессионального

роста

Для оценки нравственно – психологического климата в коллективе желательно опросить всех членов коллектива или хотя бы большинство. После этого суммируется баллы всех опрошенных членов коллектива и выводится средний арифметический балл.

Шкала оценок нравственно – психологического климата в коллективе.

Среднеарифметический балл Уровень нравственно – психологического климата в коллективе
10 – 20 баллов

21 – 30 баллов

31 40 баллов

41 –50 баллов

51 – 60 баллов

61 – 70 баллов

17 – 80 баллов

81 – 90 баллов

91 — 100 баллов

очень низкий

низкий

ниже среднего

чуть ниже среднего

средний

чуть выше среднего

выше среднего

высокий

очень высокий

Кроме того, предлагаемый опросник позволяет дифференцированно подойти к тому, на каком уровне (по десятибалльной шкале) проявляется в рамках данного то или иное качество. Например, по шкале “агрессивность — доброжелательность” получен средний балл 8. Это говорит о том, что в данном коллективе доминируют доброжелательные отношения.

Как любое влияние, связанное с общением людей, этика служебных отношений включает множество неформальных элементов: настроение, манеру приветствий и представлений, формы и методы критики.

Настроение как устойчивое психическое и эмоциональное состояние – одна из самых значительных сил, побуждающих человека к творческой работе и накладывающая отпечаток на поведение в коллективе. Групповое настроение содержит черты настроения отдельных людей, обладает заразительностью, массовостью, способностью передаваться от одного человека к другому.

Не менее важно менеджеру умение управлять своим настроением в любых условиях, быть вежливым, приветливым, чаще улыбаться людям, поддерживая хорошее настроение и у себя, и у окружающих. Ничто так не передаёт силы личности, как невозмутимое, спокойное дружелюбие. Оно может стать щитом для руководителя, которым он ограждает себя от отрицательных эмоций со стороны подчинённого и инструментом воздействия на него. Другим инструментом служат активные психологические помощники: взаимосимпатия, создающая тёплый комфортный фон отношений в коллективе; привязанность как результат долгой совместной работы; доверие, развивающееся в форме глубокого уважения к каждому субъекту деловой этики. Даже если подчинённый дерзит и хамит, менеджеру нужно без фальши обращаться с ним, как с уважаемым человеком – только искренний тон приемлют люди. Это – цивилизованная форма взаимодействия, самодисциплины, личностной культуры людей.

Этика приветствий и представлений. При всей кажущейся простоте правила взаимных приветствий и представлений требуют значительного внимания. Первичное правило состоит в том, что в любой ситуации приветствие должно показывать вашу расположенность; на нём ни в коей мере не должно связываться плохое настроение или нелюбовь к другому человеку. Специфика права или обязанности быть первым в процессе приветствия или представления отражена в таблице

Правила приветствия в различных ситуациях*

п/п

Ситуация или вариант встречи сотрудников Должен быть первый при:
приветствие рукопожатие представление
1 2 3 4 5
1. Мужчина

Женщина

+ + +
2. Старший по возрасту

Младший по возрасту

+ + +
3. Старший по должности

Младший по должности

+ + +
4. Проходящий мимо группы

Стоящий в группе

+ + +
5. Входящий в комнату

Находящий в комнате

+ +

+

+
6. Обоняющий идущего

Обоняемый

+
7. Руководитель делегации, входящий в комнату

Руководитель делегации, находящий-ся в комнате

+  

 

+

 

 

+

Вошедший в служебное помещение после других обязан, даже если это директор библиотеки, первым приветствовать присутствующих. А присутствующие не скандируют ответ, здороваются только те, кто ближе сидит, кому удобнее.

Остановившись и пожав руку знакомому, беседующему с незнакомыми вам сотрудниками, необходимо, назвав себя, приветствовать и их.

Конечно, первым приветствует начальника подчинённый, но если это – женщина, то руководитель здоровается первым.

В небольшой библиотеке с дружескими отношениями между коллегами, вполне уместно обращение друг к другу на “ты”. А “вы” возникает при напряженных или формальных отношениях. Вообще же в служебных отношениях более уместно местоимение “вы” , которое не только показывает культуру общения, но и служит инструментом для поддержания служебной и трудовой дисциплины. “Ты”, применимое ко всем подчиненным, показывает, как правило, пренебрежение служебной этикой и ведет к панибратству.

Внешний облик делового человека. Служебная этика диктует определенные требования к деловому костюму. Особое значение атрибуты внешнего облика имеют для деловой женщины.

Конечно, женская мода динамична, разнообразна и непредсказуема. Для женщины одежда – фон самопрезентации её уникальности и лучших качеств.

В современной деловой литературе имеется значительное число различных советов.

Для службы наиболее приемлем костюм с юбкой или платье с длинным рукавом, причём самое “авторитетное” платье – серое в мелкую полосу.

Наименее подходящими цветами для делового платья оказались зеленый, оранжевый, светло – ржавый, ярко – жёлтый, пурпурный, нежно – голубой, розовый, ярко – красный. Все названные цвета одежды деловой женщины предполагают однотонную ткань без рисунка. В одежде делового типа отдаётся предпочтение различным вариантам полосок и клеток в серых и серо – синих тонах. Отвергаются набивные ткани с изображением цветов, птиц, парусников и т.п., а также разного рода абстрактными рисунками.

Деловой женщине необходимо помнить о том, что длинные локоны, кудри может быть и привлекательны, но идут вразрез со служебным авторитетом так же, как яркая косметика.

Правила критики и её восприятия. В процессе профессионального общения приходится сталкиваться с необходимостью, а иногда и с желанием высказать критические замечания в адрес подчинённого, своих сослуживцев, руководителя, партнеров по переговорам. Могут возникнуть претензии к внешнему окружению, к другому отделу или учреждению. И всё же критика – одна из самых деликатных областей взаимодействия, требующая максимальной осторожности и корректности. Правила служебного этикета предписывают: не злоупотреблять критикой, не унижать достоинства людей критическими придирками, не допускать перерастания критики в ссору.

Правила восприятия критики помогут снизить остроту рассматриваемой проблемы. Всегда следует помнить, что:

  • нет бесполезной критики, она поможет в решении проблемы;
  • необходимо деловое восприятие критики вне зависимости от того, кто критикует и в какой форме;
  • отсутствие критики – это показатель пренебрежение или неверие в способность её нормального восприятия;
  • критика позволяет выяснить отношение критикующего к другой стороне /10/.

Психология конфликтов и стрессов.

Можно с уверенностью сказать, что самая популярная тема в психологии управления – способы преодоления конфликтов. Почему? Потому что сталкиваться с конфликтами приходиться практически каждому руководителю библиотеки, и нередко эти столкновения оказываются весьма болезненными. Мало ли кому удавалось избежать крупных служебных конфликтов, а уж малые конфликты – неотъемлемая сторона деятельности управленческого персонала библиотеки. Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой как следствие обострённых противоречий, несовпадения точек зрения, подходов, видения способов решения проблем, которые так или иначе затрагивают личные интересы, мотивы и личные установки библиотекарей и групп в коллективе, включая и руководителей.

Практика работы современных библиотек, особенно в условиях изменения приоритетов библиотечной деятельности, говорит, что и директорам, и заведующим отделами необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и по их прогнозированию.

Из множество определений конфликта даёт наглядное, почти арифметическое, представление.

КОНФЛИКТ = КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ

Конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому – либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению и является условием возникновения конфликта.

Причины конфликтов. Авторы учебника по психологии управления объединяют их в пять групп в соответствии с обуславливающими конфликты факторами/11/.

Основой возникновения конфликтов могут быть недостатки информационной управленческой системы, такие, например, как отсутствие налаженной обратной связи, перегруженность слухами, сосредоточенность важной информации только у высшего руководства.

Есть темы, о которых сотрудники хотят получить исчерпывающую информацию. Она затрагивает важнейшие потребности работающих библиотекарей.

Структурные факторы возникновения конфликтов обычно связаны с противостоянием формальных и неформальных групп. Организационное поле – это среда деятельности администрации библиотеки. Чем крупнее библиотека, тем разветвленее и сложнее ее структура, ограничивающая служебные продвижения и контакты, обезличивающие библиотечную работу. Не проходит бесследно инструктивно-бюрократическая деятельность руководителей, ограничивающая творческих, инициативных людей. Они как правило, формируют оппозиционную неформальную группу, нередко вступающую в конфликт с администрацией.

Распространенной причиной возникновения конфликта являются ценностные факторы, то есть культурные, идеологические, профессиональные ценности или принципы, которые провозглашаются или отвергаются.

К группе причин конфликтов относятся формы отношений, связанные с чувством удовлетворения от общения или его отсутвия. При этом учитывается основа отношений (добровольные или принудительные), их сущность (независимые, зависимые, взаимозависимые), совместимость сотрудников в отношений ценностей поведения, профессиональных целей.

Классификация конфликтов. Количество и разнообразие конфликтов достаточно велико. Для того, чтобы легче ориентироваться в многообразии конфликтов и иметь возможность выбрать адекватный метод воздействия, приведем их классификацию.

По длительности протекания конфликты делятся на кратковременные и затяжные. Первые являются следствием простого недопонимания или ошибки, вторые связаны с объективными трудностями или глубокими нравственно психологическими травмами.

По источнику возникновения конфликты делят на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается конфликт, возникший в сложной противоречивой ситуации (плохие условия труда, нечеткое распределение полномочии). Субъективные конфликты возникают на почве резкого несовпадения личностных особенностей конфликтующих

По степени выраженности бывают открытые, скрытые и потенциальные конфликты. Открытые конфликты характеризуются ярко выраженным столкновением оппонентов, ссорами, спорами. При скрытом конфликте отсутвуют внешние агрессивные действия, но используются косвенные методы.

Распространено деление конфликтов по объему (количеству участников) на внутриличностный, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт/8/.

Внутриличностный конфликт может быть следствием нестабильности рабочей обстановки, отсутвия хороших перспектив в продвижении по службе, неуверенности в завтрашнем дне. Аналогичная конфликтная ситуация может возникнуть из-за нарушения принципа единоначалия. Ситуацией для возникновения внутриличностного конфликта может послужить рассогласование служебных и личных потребностей.

Самым распространенным считается второй тип конфликта – межличностный.. конфронтация возникает между людьми с различной манерой поведения, отношения к работе, взглядами на жизнь. Конфликтными бывают ситуации, в которых руководители различных структурных подразделении библиотеки борются за принятие своей программы или выделение своему отделу дополнительных ресурсов: кадров финансов.

Межличностные конфликты носят устойчивый, инерционный характер.

Следующий тип конфликта между личностью и группой возникает в случае, если какой-либо сотрудник займет позицию, противоречащую сложившимся в группе нормам поведения и труда.

Конфликт такого типа – между личностью и группой – возникает также из-за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответвия компетентности руководителя, из-за неприятия группой его нравственного облика.

Межгрупповой конфликт возникает из-за несоответвия интересов внутри формальных структур коллектива (например администрации и профсоюзов), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами традиционными в этом плане можно считать противостояние функциональных и научных отделов. Со стороны “ действительно работающих” сотрудников обслуживающих отделов нередко ощущается негативное отношение к “бездельникам, пишущим диссертации”.

С точки зрения управления, конфликты в коллективе можно разделить на конструктивные и деструктивные. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности коллектива и его членов, разрешение которых выводит коллектив на новый более высокий эффективный уровень функционирования и развития. Переход к новому предполагает не только развитие иных оценок, позиции и поведения, но и конфликтную ситуацию сопротивления изменениям однако такого рода конфликты при грамотном управлении способствуют созданию механизмов, которые гарантируют успешное развитие библиотеки.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, перерастающим в склоку, интриги, когда сама работа отходит на второй план.

Следовательно, деление на конструктивные и деструктивные конфликты приводит к необходимости дополнить совокупные качества современного руководителя умением управлять конфликтной ситуацией с тем, чтобы выйти из нее с наименьшими потерями, а если удастся, то и повысить уровень деловой активности коллектива.

Управление конфликтом – это целенаправленные действия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или по коррекции поведения участников конфликта (нередко именно оно и бывает конфликтным). В современном менеджменте управлению конфликтами придается важное значение, поскольку от эффективности этого процесса напрямую зависит, станут ли его последствия функциональными или дисфункциональными.

Существует много методов управления конфликтами. Укрупленно их можно представить в виде двух групп: структурные и межличностные методы. Структурные методы применяются к конфликтам организационного характера, возникающим из-за неправильного распре делания полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования. В числе этих методов:

  1. разъяснение требовании к работе, когда каждый библиотекарь знает об ожидаемых от него результатах; о том, какая работа признается хорошей, а какая нет; о системе полномочий и ответственности, действующей в библиотеке;
  2. координационные и интеграционные методы, например, конфликт между двумя подразделениями можно разрешить, создав промежуточную службу, координирующую работу;
  3. разработка и направление всех членов коллектива на достижение общих целей, имеющих сплачивающий характер;
  4. создание системы вознаграждения сотрудников, работающих на общую цель, и наказание за неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.

Межличностные методы. При развертывании конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в меньшей степени отразилась на интересах каждого.

Выделяют пять стилей поведения в конфликтной ситуации: уклонение, сглаживание, противоборство, компромисс, сотрудничество.

Уклонение – это реакция на конфликт, выражающаяся в его игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Такое поведение допустимо, если во-первых, самому человеку не так важен исход конфликта; во-вторых, если у него нет такой власти, чтобы решить конфликт в свою пользу; и, наконец, если конфликт настолько сложен, что этот человек не в состоянии его разрешить.

Сглаживание – действия направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношении с оппонентом через приспособление путем частичного удовлетворения интересов другой стороны. Данный подход возможен, если предмет разногласий более существенен для оппонента, если важнее сохранить с ним хорошие взаимоотношения, нежели отстаивать собственные интересы, если у человека мало шансов на победу и мало власти.

Противоборство- характеризуется активной борьбой человека за свои позиции, с применением всех доступных ему средств для достижения цели. Это неблагоприятный и малопродуктивный метод, но допустимый в ситуации, очень значимой для человека, как вопрос победы и поражения.

Компромисс – действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором никто особенно не выигрывает, но и не теряет. Преимущество такого исхода – взаимная уравновешенность прав и обязанностей, легализации претензии. Применяется при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы или у них нет времени на поиск лучшего решения /11/.

Сотрудничество как форма разрешения конфликта предполагает, что удовлетворение интересов обеих сторон боле важно, чем даже решение вопроса. Открытый обмен мнениями, тщательное обсуждение разногласий необходимы в случае существенной важности решения для каждой стороны. Ни одна сторона не хочет добиться преимущества за счет ущемления интересов другой.

А не конфликтны ли вы сами? Следующий тест поможет вам понять это.

Тест

  1. Стремитесь ли вы, критикуя, образумить ошибающихся или “отхлестать” их, чтобы “впредь неповадно было”?
  2. Нуждаетесь ли вы в полном контроле за всем происходящим в вашей библиотеке?
  3. Требуете ли вы, чтобы все мероприятия получали вашу “визу”?
  4. Не слишком ли длительны ваши выступления на совещаниях?
  5. Присуща ли вам привычка безоглядно атаковать противников, чтобы оспорить их аргументы?
  6. Испытываете ли вы потребность в споре? Быстро ли скатываетесь к спору в любой дискуссии?
  7. Избегают ли окружающие обсуждать с вами свои замыслы?
  8. А если обсуждают, — не ведут ли они разговор с самого начала в оборонительном или атакующем ключе?
  9. Очень ли важны для вас внешние символы высокого положения и власти?
  10. Уходите ли вы (любой ценой) от ответственности в случае неудачи?
  11. Охотно ли вы идете на предоставление другим тех же привилегий или символов власти, которыми обладаете сами?
  12. Не слишком ли часто вы используете местоимение “я”, рассказывая о своей деятельности?
  13. Восхищаются ли ваши коллеги вашей решительностью и квалификацией или тем, что в вашей библиотеке с вашей поддержкой они сами могут быть решительными и постоянно повышать свою квалификацию?
  14. Ощущаете ли вы с горечью и разочарованием, что люди говорят о вас сдержанно и с холодком, тогда как вам очень хочется, чтобы они любили вас?
  15. Считаете ли вы себя бесспорно более компетентным, чем ваши коллеги и руководители? Намекаете ли вы на это своим поведением?

Если вы ответили положительно хотя бы на три из пятнадцати вопросов, то не исключено, что некоторые конфликтные грани вашего характера весьма болезненно воспринимаются окружающими.

Если вы дали шесть положительных ответов, то весьма вероятно, что ваши отношения с коллегами несколько напряженнее, чем вам хотелось бы.

О большем числе “да” нечего и говорить.

Природа стресса

Еще один фактор, который должен понимать проницательные колориты руководитель и научиться нейтрализовать его – стресс.

В наше время стресс стал распространенным и пугающим явлением. Уточним, что человеку вреден стресс не сам по себе (в конце концов и положительные эмоции тоже связано со стрессом), а его чрезмерная интенсивность. Именно чрезмерный стресс создает проблему для индивидуумов и организации. Хронические напряжения, вызванные стрессовыми ситуациями, которую человек изменить не в силах, постоянное перенапряжение (или перегрузка) на рабочем месте уменьшает жизненные силы организма и делают сотрудника весьма уязвимым для болезней.

Казалось бы, что в условиях (по представлениям многих) спокойной и стабильной библиотечной работы нет места стрессам. Однако те факторы, которые вызывают стресс в других областях деятельности, сегодня имеет место и в библиотеке.

Стрессорами, т.е. факторами, которые выводят из баланса физиологические и психологические механизмы человека, могут быть:

    • работа – количественная и качественная перегрузка, необъясненные перемены, плохое оборудование;
    • структура и климат – слабая коммуникация, недостаток соучастия, неправильно определенна иерархия;
    • роль на работе – ролевой конфликт, ролевая неясность, ответственность за людей, несоответствия статуса, недостаток поддержки у руководителя;
    • проблемы карьеры – замедленное или слишком быстрое продвижение, несправедливость, недостаток подготовки, несоответствие квалификации;
    • отношение – с руководителям, с подчиненными, с читателями;
    • не библиотечные факторы – семья, экономика, общество, обстоятельство жизни, рост цен, преступность;
    • личные – потребности, надежды и достижения, эмоциональная неустойчивость, самооценка, неясность /по книге 13/.

Иногда складывается впечатление, что такие крупные упущения – стрессоры не знакомы в данном коллективе. Все вроде бы обстоит благополучно. Но бывает так, что человека приводит к стрессу совокупность многих мелких обид. Отметим некоторые типичные ситуации. Больно, когда:

    • достается за то, за что не несешь ответственности; успехи приписываются только директору, а вот неудачи – всем сотрудникам;
    • не советуются по вопросам, в которых компетентен, и когда имеешь соответсвующий опыт и знания;
    • награды за работу достаются другим;
    • считают неспособным сделать что-то самостоятельно;
    • вычеркивают из списка тех, кто направляется на повышение квалификации;
    • начальник выдает ваши идеи и предложения за свои собственные;
    • обвинение в ваш адрес выносятся при третьих лицах;
    • недоброжелательные отзывы в вашем отсутствии, которые потом конфиденциально вам передаются;
    • становитесь объектом подозрений и негласного контроля /14/.

Поскольку стрессы в нашей жизни неизбежны, то необходимо уметь управлять ими, снижая уровень до возможно более никого.

Разработаны методы, защищающие самих руководителей от чрезмерного стресса. Приемами нейтрализации стресса могут быть:

  • планирование, призванное упорядочить служебные и личные задачи и определить соотношение рабочей деятельности с личными целями;
  • психотерапия и психоанализ, используемые при интенсивной работе; как правило, проводится с участием специалистов;
  • расслабление и медитация, многочисленные пришедшие с Востока приемы, включающие, йогу, дзен – буддизм и др.;
  • физические упражнения, открывающие выход для отрицательной энергии и благотворно влияющие на физическое состояние;
  • диета, способствующая выработке иммунитета, восстанавливающая нормальный режим питания.

Ниже следующий тест поможет обнаружить симптомы стрессового состояния.

 

 

Тест

  1. Легко ли вы раздражаетесь?
  2. Считаете ли вы, что даже ближайшие коллеги относятся к вам недоброжелательно?
  3. Кажется ли вам, что у вас плохая память?
  4. Полагаете ли вы, что ваш начальник вас недооценивает?
  5. Случается ли вам просыпаться на два часа раньше срока?
  6. Бывает ли у вас беспричинный страх?
  7. Случается ли вам испытывать острую потребность в шоколаде, кофе, сигаретах.
  8. Бывает ли, что желание поработать у вас возникает только в конце дня?
  9. Замечаете ли вы у себя повышенный или, наоборот, ослабленный аппетит?
  10. Случалось ли вам ощущать полное бессилие?

Если на эти вопросы вы хотя бы в двух случаях дали положительный ответ, вам уже можно идти консультироваться с врачом.

4.3. Деловые контакты библиоменеджера.

Практически все, что делает менеджер, требует контактов – с подчиненными, вышестоящим руководством, коллегами из других отделов, библиотек, учреждений. В любой своей роли – лидера или связующего звена в межличностных отношениях, распространителя или получателя информации, специалиста, принимающего решения, не говоря уже о реализации управленческих функций, — руководитель должен быть коммуникабельным, т.е. уметь эффективно и качественно общаться. Менеджер одновременно должен быть организатором, психологом, другом, учителем, экспертом в постановке задач, человеком, умеющим слушать других. Именно в стольких лицах предстает менеджер, который организует совещание, проводит беседы, визуальные и телефонные переговоры, составляет деловые письма, регулирует поток корреспонденции.

Совещание. Важной формой умножения интеллектуальных способностей менеджера является проведение совещаний. В процессе обсуждения у руководителя с подчиненными возникают неформальные отношения, а они, как известно, мощный фактор влияния, чем формальная субординация. В совместном обсуждении проблем возникает эффект кооперирования, поскольку способности многих, сориентированные на общую цель, суммируются и приносят более высокий по качеству уровень решения. Совещание позволяет уловить настроение подчиненных, выявить их профессиональный уровень и шансы для дальнейшего обучения и продвижения. Специалисты выделяют следующие типы совещаний:

  • учебное (конференция), цель которого дать участникам необходимые знания и повысить квалификацию;
  • информационное, предназначенное для обобщения сведений и изучения различных точек зрения на возникшие проблемы;
  • разъяснительное, в ходе которого руководитель стремится убедить сотрудников в правильности предпринятых шагов;
  • проблемное, которое собирается для того, чтобы выработать метод решения проблемы.

Деление несколько условное, поскольку семинар в библиотеке, посвященный внедрению платных услуг может носить одновременно характер учебного, информационного, разъяснительного и проблемного совещания. И все такая классификация позволяет определить основную, приоритетную цель и направленность обсуждения. В этом русле формируется тема совещания и желаемый результат: принять решение по тому или иному вопросу, выработать рекомендации. Утвердить совместную программу действий.

Подготовка совещания включает также ряд ключевых организационных моментов, таких, как: приглашение, повестка дня, круг участников. Казалось бы, очевидным, что с темой, целью, повесткой дня совещания его участников следует ознакомить заранее, так как каждый должен иметь время для подготовки к обсуждаемой теме. На самом деле бывает, что длительная и основательная подготовка заранее приводит к выработке собственной твердой позиции, которая настойчиво отстаивается на совещании. Если под подготовкой иметь в виду именно выработку и защиту собственной позиции, то в результате совещания многие почувствуют, что потерпели личное поражение. В связи с этим подготовка должна быть направлена на снабжение участников необходимой информацией. Это, если можно так сказать, информационная а не проблемная подготовка. Между участником, запасшимся информацией, и участником, заранее выработавшим суждения, большая разница. Присутствующие обычно хотят услышать информацию, но часто склонны, особенно в начале, отвергать суждения.

Точно так же с повесткой дня. Хотя она тщательно продумывается завранее, не надо расписывать жесткую, подготовленную программу. Лучше подготовить общий план собрания так, чтобы коллектив имел возможность принять свое решение. А ведущему следует обеспечить их необходимой информацией.

Психологи рекомендуют уяснить даже особенности характера своего собеседника и выбрать соответствующий тон. Так, например, если человек не терпелив, не сдержан, с ним надо оставться максимально хладнокровным, а выводы формулировать его же словами. С равнодушным собеседником важно придать теми привлекательный характер, поддерживая беседу вопросами информационного и стимулируещего характера.

Помимо этих психологических моментов в беседе, как форме делового контакта, есть существенный организационный фактор, касающийся мифа “открытых дверей”. Иногда желание руководителя проводить активное сотрудничесвто с подчиненными оборачивается постоянным посетительским потоком, создающий постоянные помехи в работе.

Если проводится заранее запланированная беседа, посвященная обсуждению вопросов, одинаково важных для обеих сторон, рекомендуется придерживаться универсальных принципов ведения разговора:

    • привлечь внимание собеседника, пробудить в нем заинтересованность, тогда он будет с удовольствием слушать;
    • тщательно аргументировать, детально обосновывать идею и предложения;
    • выявит интересы и устранить сомнения собеседника;
    • преобразовывать интересы собеседника в окончательное совместное решение.

Схематически ход беседы можно изобразить следующим образом:

Начало беседы – передача информации – аргументация – нейтрализация – принятие решения.

Если вы воспользуетесь этими рекомендациями, то “люди сделают так, как захотите Вы” — это название книги известного американского ученого, крупнейшего специалиста в области социальной психологии Джона Роберта Пакринсона. Он предлагает модели поведения, эмпирические правила, практические советы, как занять активную позицию в отношениях с окружающими.

Тест

Какой Вы собеседник?

Отметьте ситуации, которые вызывают у Вас неудовлетворение, досаду или раздражение при беседе с любым человеком – будь то Ваш друг, сослуживец, непосредственный начальник, руководитель или просто случайный собеседник.

  1. Собеседник не дает мне шанса высказаться, у меня есть что сказать, но нет возможности вставить слово.
  2. Собеседник постоянно прерывает меня
  3. Собеседник никогда не смотрит в лицо во время разговора, я не уверен, слушает ли он меня.
  4. Разговор с таким партнером часто вызывает чувство пустой траты времени.
  5. Собеседник постоянно суетится: карандаш и бумага его занимают больше, чем мои слова.
  6. Собеседник никогда не улыбается. У меня возникает чувство неловкости и тревоги.
  7. Собеседник всегда отвлекает меня вопросами и комментариями.
  8. Что бы я ни высказал, собеседник всегда охлаждает мой пыл.
  9. Собеседник всегда старается опровергнуть меня.
  10. Собеседник передергивает смысл моих слов, вкладывает в них другое содержание.
  11. Когда я задаю вопрос, собеседник заставляет меня, делая вид, что не расслышал.
  12. Иногда собеседник переспрашивает меня, делая вид, что не расслышал.
  13. Собеседник, не дослушав до конца, перебивает меня лишь затем, блин, чтобы согласиться.
  14. Собеседник при разговоре сосредоточенно занимается посторонними делами.
  15. Собеседник делает выводы за меня.
  16. Собеседник пытается вставить слово в мое повествование.
  17. Собеседник очень внимательно, не мигая смотрит на меня.
  18. Собеседник смотрит на меня, как бы оценивая.
  19. Когда я предлагаю что-нибудь новое, собеседник говорит, что думает так же.
  20. Собеседник переигрывает, показывая, что интересуется беседой, часто кивает головой, ахает и поддакивает.
  21. Когда я говоря о серьезном, собеседник вставляет смешные истории, шуточки, анекдоты.
  22. Собеседник часто смотрит на часы во время разговора.
  23. Когда я вхожу в кабинет, его хозяин бросает все дела и все внимание обращает на меня.
  24. Собеседник ведет себя так, будто я мешаю ему делать что-то важное
  25. Собеседник требует, чтобы все соглашались с ним. Любое его высказывание завершается вопросом: «Вы тоже так думаете?» или «Вы не согласны?».

Рассмотрев предложенные ситуации, блин, подведите итоги. Если количество ситуаций, блин, вызывающих у Вас неудовлетворение, блин, досаду или раздражение, блин, составляет:

70-100% — Вы плохой собеседник. Вам необходимо работать над собой и учиться слушать;

40-70% — Вам присущи некоторые недостатки. Вы критически относитесь к высказываниям. Вам еще недостает некоторых достоинств хорошего собеседника: избегайте поспешных выводов, не заостряйте внимания на манере говорить, не притворяйтесь, не ищите смысл сказанного, не монополизируйте разговор;

10-40% — Вы хороший собеседник, но иногда отказываете партнеру в полном понимании. Повторяйте вежливо его высказывания, дайте ему время раскрыть свою мысль полностью, приспосабливайте свой темп мышления к его речи и можете быть уверены, что общаться с Вами будет еще приятнее;

0-10% -Вы отличный собеседник, Вы умеете слушать. Ваш стиль общения может стать примером для окружающих.

П е р е г о в о р ы. Важным моментом современной управленческой жизни выступают переговоры, сфера которых простирается от коллег по работе до международного уровня. С точки зрения практического использования этого понятия наиболее удачным является определение переговоров как процесса, в котором договаривающиеся стороны пытаются найти общее взаимоприемлемые решения для успешного взаимодействия и сотрудничества. Этапы переговорного процесса детально описаны в одном из последних учебников, посвященных поведению в организации /6/.

А н а л и з п о т р е б н о с т е й. Каждая сторона, участвующая в переговорах, имеет собственные потребности, которые стремится удовлетворить в ходе переговоров. Другой момент, связанный с этим — необходимость сосредоточиться на интересах, а не на позициях людей. Важно также выделить круг возможности, отыскивая единственное правильное решение, а предлагая альтернативы, учитывающее общие интересы.

Выбор стиля ведения переговоров. Переговоры могут осуществляться в двух основных стилях: сотрудничество или конфронтация. Стилю сотрудничества присущи: честность, правдивость, доверительность; выдвижение взвешенных и обдуманных требований; предложения нескольких многообещающих идей и планов их воплощения; рассмотрение альтернатив, предлагаемых другой стороной.

Управление развитием переговоров. Большинство переговоров развиваются по общей схеме. Они включают в себя общую вводную часть обсуждения различных точек зрения, поиск общих взаимовыгодных подходов и решений, установление договоренности (в устной или письменной форме).

Деловая переписка — это важнейшая область служебных контактов грамотный и содержательный документ служит действенным средствам достижения управленческих целей, согласования коммуникационных отношений как внутри библиотеки так и вне ее.

Появление «бумажных гор» часто связано с тем, что руководитель не делегирует свои полномочия подчиненным, недооценивает их, не доверяет им вести переписку. Как правило, у такого руководителя подчиненные действительно составлять служебные документы, а он сам тратит уйму времени на доработку и редактирование подготовленных ими материалов.

В определении цели помогает систематизация документов, которые встречаются в практике руководства. Вся служебная переписка делится на и с х о д я щ у ю и в х о д я щ у ю. Первая требует от руководителя умения составлять служебные документы: собственно письма, приказы, распоряжения, должностные инструкции — всего около 60-ти видов управленческих документов. Наиболее разнообразны письма: информационные, циркулярные, гарантийные, сопроводительные, просьбы, подтверждения, напоминания, извещения, приглашения, запросы, ответы. процесс составления письма значительно упрощается благодаря использованию типовых текстов или текстов-трафаретов. Трафарет фиксирует информацию в виде текста с проблемами, предназначенными для заполнения их переменной информацией, зависящей от конкретной ситуации.

Например:

Просим разрешить отпечатать в типографии

____________________________________________________________экз.

(что?)

приложение: на _________________л., в __________________________

(сколько?) (каком количестве?)

Менеджер — докладчик. Менеджеру часто приходится выступать: на совещаниях, обсуждение, дискуссиях, собраниях, конференциях. Различен объем доклада разнообразно аудитория слушателей глубокое удовлетворение доставляет удачное выступление, когда удалось убедить аудиторию в правильности выбранного курса, привлечь внимание к новой идее, высказать мнение по насущный проблеме, сообщить необходимую информацию. Оно приносит менеджеру ощущение силу гордости, удовлетворенности.

Круг литературы, посвященный ораторскому искусству, необычайно широк. «От Ромула до наших дней» обсуждаются методы ведения публичного спора, организации дискуссии, убеждение оппонентов, и , кажется что это талант дарован с выше. Однако Дейл Карнеги, имя которого известно во всем мире, утверждает и доказывает, что «работа и практика избавит вас от страха перед аудиторией и принесут вам уверенность в себе и неизменную смелость». Недаром его книга называется «Как выработать уверенность в себе и влиять на людей «. выступая публично, исходя из того, что выступление — необходимое и повседневная обязанность менеджера, поставим себе чисто прагматическую задачу: понять значение различных факторов в организации публичного выступления, предостеречь от возможных ошибок, трезво и реалистично взглянуть на привычные стандарты формах и средствах воздействия на слушателей.

В з а к л ю ч е н и е о ф о р м е п р е д с т а в л е н и я м а т е р и а л а. Иногда, желая создать солидный доклад, автор строит его по всем правилам, включая помимо обширной содержательной части множество элементов: преамбулу, формулировку целей, блин, комментарий, примечание, резюме, таблицы, ссылки на источники. Получив такой доклад, вышестоящий из трех возможных вариантов прочесть — доклад до конца, передать помощнику отбросить совсем — скорее всего выберет последний.

Предлагается определить форму доклада руководствуясь логикой восприятия адресата:

  • заинтересовать четким заголовком, используя слово «выгода», «интерес», «убыток»;
  • объяснить зачем написан доклад связав его с интересами и заботами адресата уместно фраз типа «если этого не сделать»;
  • предложить что вы считаете нужным сделать;
  • изложить рекомендации;
  • привести аргументы, доводы.

Выводы лучше привести в начале, а потом уже показать как они получены.

Заключение

Для обеспечения слолжной скоординированной деятельности по управлению библиотекой нужны компетентные, высокоорганизованные, настойчивые и смелые руководители. Они должны уметь мыслить глобально, действовать в соответствии со спецификой работы возглавляемой библиотеки, ориентироваться на международные стандарты эффективного управления.

Современный менеджер — это профессионал, который с оптимизмом оценивает будущее библиотеки, умеет находить рациональные пути выхода из самых трудных ситуаций.

Задача формирования корпуса управленцев — профессионалов ставит целью ряд проблем: оценка и профессиональный отбор менеджеров, организация и технология обучения менеджеров и.т.п.

Учет, оценка и анализ меры развития личностных качеств, указывающих на способности человека к деятельности руководителя, хотя и являются предметом множества методик, к сожалению, не находят еще широкого применения в бибилиотечной сфере. Сказываются такие существенные факторы, как трудности создания социальных моделей оценок менеджеров, наличие преимущественно адекватных моделей менеджеров, наличие преимущественно качественных параметров и, конечно, субъективизма оценки — неумышленного или чаще сознательного. В современном менеджменте наиболее широко распространена методика комплексной оценки работника управления, включающая в себя:

    • поисковый метод оценки объективных (анкетных) характеристик;
    • экспертную оценку этико — нравственных качеств;
    • психодиагностические процедуры для оценки психологических качеств личности;
    • квалификационные тесты для оценки уровня профессиональных знаний, умений и навыков;
    • социометрические методы оценки межличностных отношений;
    • оценку результатов труда на основе уровня сложности, качества и современности выполняемых функций.

Для системы обучения менеджеров необходимо разработать особую стратегию, направленную на формирование нового научного знания, реорганизацию предшестующих субъективных знаний (одна из особенностей обучения менеджеров — наличие у них определенного жизненного опыта), освоение способов и приемов праткической управленческой деятельности, периодический пересмотр и корректировку учебных программ.

Решение этих проблем станет весомым вкладом в определение позитивных перспектив развития библиотечной деятельности.

Вы можете оставить комментарий, или ссылку на Ваш сайт.

Оставить комментарий