Стиль работы руководителя

Стиль работы руководителя

Хороший морально – психологический климат в коллективе библиотеки во многом зависит от уровня общения, в частности, от общения сотрудников с руководителями. И эффект от этого общения будет выше, если руководитель в зависимости от условий работы, обстоятельств принимает определенный стиль руководства.

Стиль определяется личностными, субъективными факторами, это – управленческое поведение менеджера, диктующее выбор наиболее характерных и устойчивых методов решений проблемы, вытекающих в процессе реализации руководства.

Исследования типов руководителей и эффективность руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающиеся стиля руководства – это авторитарный (автократический), демократический, либеральный. Краткая характеристика этих стилей представлена в таблице 2.2.

 

Таблица 2.2. Характеристика стилей руководства

№№

п/п

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными Стили руководства
Авторитарный

(автократический)

Демократи

ческий

Либеральный
1 2 3 4 5
1. Примеры принятия решений Единолично решает вопросы Перед принятием решений советуется с подчиненными Ждет указаний от руководства или решений совещания
2. Способ доведения решений до исполнителей Приказывает, распоряжается, командует Предлагает, просит Просит, упрашивает
3. Распределение ответственности Берет на себя или перекладывает на подчиненных Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями Снимает с себя всякую ответственность
4. Отношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет, использует в интересах дела Отдает инициативу в руки подчиненных
5. Отношение к подбору кадров Боится квалифицированных работников Подбирает деловых, грамотных работников Подбором кадров не занимается
6. Отношение к недостаткам собственности Все знает, все умеет Постоянно повышает свою квалификацию Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
7. Стиль общения Держит дистанцию, не общителен Дружески настроен, любит общение Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
8. Характер отношений с подчиненными Диктуется настроением Ровная манера поведения, постоянный самокнотроль Мягок, покладист
9. Отношение к дисциплине Приверженец формальной жесткой дисциплины Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям Требует формальной дисциплины
10. Отношение к моральному воздействию на подчиненных Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам Использует различные виды стимулов постоянно Действует таким же образом

 

 

 

Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. По его мнению людей надо принуждать к работе, поэтому он намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, ибо убежден, что они предпочитают работать не самостоятельно, а под чьим-то началом. На основе таких представлений складывается директивный стиль управления, отличающийся централизацией полномочий, сугубым единоначалием. Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных, жестко контролирует их действия. Его требования категоричны, прямолинейны, иногда излишне резки. Существуют так называемые “благожелательные” автократы. Они внешне корректны, внимательно слушают и взвесят (напоказ) идеи и предложения сотрудников, но обязательно пренебрегут их мнением при принятии окончательного решения. Так часто и в этом случае стиль по своей сути остается директивным. Такой руководитель не выносит критики, но сам постоянно критикует других, придерживается мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных. В целом для руководителя-автократа характерен недостаток уважения к окружающим.

Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Он считает, что стремление к общению, самовыражению, успеху мотивированы потребностями более высокого уровня, поэтому делает все для того, чтобы обязанности подчиненных были для них привлекательны; стремится наладить с ними хорошие отношения, предоставляя возможность проявить способности и инициативу. Демократичный стиль характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в управлении, пользуются широкой свободой при выполнении заданий. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения. Он тактичен, широко использует убеждение и другие психологические приемы воздействия на подчиненных, а контролируя их, сосредоточен на оценке работы.

Иногда выделяется либеральный стиль, который внешне похож на демократичный. Такой начальник вежлив, доброжелателен, уважителен, готов выслушать критику. Однако большей частью не способен реализовать подсказанные ему дельные мысли. Либерал не желает принять на себя ответственность за решения и их последствия, если они могут быть не благоприятны. Он безынициативен, ожидает указаний “сверху”, вообще не проявляет особой активности. Подчиненные предоставлены сами себе.

Приверженцев демократического стиля руководства всегда было намного больше, чем сторонников автократии. Действительно, стиль ориентированный на человека, создающий теплые взаимоотношения и свободу действий, приятнее, чем сухие расчеты и жесткие задания. Многие организационные проблемы решаются совершенствованием человеческих отношений, участием сотрудников в решение этих проблем. Однако прямой взаимосвязи между демократическим стилем, успешностью работы и удовлетворенностью сотрудников, что вполне логично в теоретических построениях, не существует на практике. Например, директор библиотеки привлекает рядовых сотрудников к проведению маркетингового исследования не только на уровне исполнителей, но и самостоятельного составления анкеты, проведения опроса и анализа. Библиотекари, не владеющие данной исследовательской методикой, воспринимают это не как знак доверия, а как угрозу их стабильному положению в библиотеке. В другой ситуации коллектив библиотеки получал такое удовлетворение от дружеской атмосферы на работе, что основное время тратилось на общение в ущерб обслуживанию читателей.

В связи с невозможностью найти прямую зависимость между стилем руководства и эффективностью работы в рамках поведенческого подхода, в теории лидерства сформировалась концепция, ориентированная не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. В разные периоды были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению Ф.Фидлер. в его модели на первый план выдвинуты три фактора, влияющие на стиль руководства: отношения между руководителем и членами коллектива, структура, задачи и должностные полномочия. Значения исследования, проведенного Фидлером, состоит в том, что он показал возможность практического применения ситуационного подхода в подборе и расстановке руководителей.

Еще одна модель, указывающая менеджерам на необходимость ситуационного подхода, разработана Т.Митчелом и Р.Хаусом и носит название “путь — цель”. Этот подход исходит из того, что руководитель мог сделать и чтосделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. В соответствии с этим, по их мнению, стиль руководства, наиболее отвечающий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Многими менеджерами ценится, как практичная и современная, модель жизненного цикла руководителей П.Херси и К.Бланшара, где утверждается, что наиболее эффективный стиль руковдства всегда разный – в зависимости от зрелости исполнителей. Термин “зрелость” означает не возраст сотрудников, а образование и опыт, способность к ответственности, желание достичь поставленной цели, необходимые для выполнения заданий.

Четвертая модель принятия решений разработана В.Врумом и Ф.Йеттоном. она основана на пяти видах поведения в семи потенциальных ситуациях. Каждый из стилей используется руководителем в зависимости от того, в какой степени применяется коллективное руководство, насколько сотрудники участвуют в принятии решений.

Различные ситуационные модели, перечисленные здесь помогают представить необходимость гибкого подхода к стилю руководства. Для точной оценки ситуации менеджер должен хорошо знать возможности своих сотрудников, структуру задачи, потребности, полномочия, качество информации. Ситуационный подход дает возможность определить эффективные способы повышения качества руководства: переформирование рабочих групп с целью добиться психологической совместимости как членов коллектива, так и руководителя с подчиненными; модификация должностных полномочий, структурирование проблемы в соответствии с потребностями коллектива.

Следовательно, современный руководитель, который хочет работать эффективно, не может позволить себе довольствоваться раз и на всегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, типами влияния и адаптировать их к конкретной ситуации. Лучшим в наше время будет стиль, по удачному выражению Криса Арджириса, “ориентированный на реальность”.

В достижении такого стиля помогут рекомендации по организации поведения руководителя “на каждый день”:

  • необходимо с уважением относиться к подчиненным, проявлять к ним искренний интерес, воспитывая в них чувство собственного достоинства, высокую самооценку: стараться чаще хвалить людей, радоваться их успехам;
  • реже пользоваться властными полномочиями, создавая атмосферу открытости и свободы общения;
  • проявлять самостоятельность и решительность в решении главных вопросов, быть естественным, не браться за непосильные дела, не обещая невыполнимого; быть правдивым перед коллективом и перед собой;
  • создавать условия для проявления индивидуальности и компетентности своих сотрудников, уделяя большое внимание обучению и мотивации членов коллектива;
  • поддерживать оригинальные предложения своих сотрудников, самостоятельные высказывания; стимулировать инициативу;
  • быть оптимистом, вселять в окружающих убежденность в успехе самого трудного дела; проявлять хладнокровие в кризисных ситуациях; чаще улыбаться;
  • быть тактичным, не вмешиваясь без надобности в дела подчиненных; не навязывать им свою мотивацию, свой жизненный опыт, стандарты поведения.
Вы можете оставить комментарий, или ссылку на Ваш сайт.

Оставить комментарий